業績を伸ばすリーダーの視点。
社内でひとつの事業や店舗を任されているリーダーは、それまでの現場第一線で成果を上げたことが評価されたことで、そのポジションについている。
現場の仕事を最も理解するリーダーと言える。と同時に社内では中間管理職という立場にもなる。
現場の声を吸い上げて、改善に活かす。そして、会社の方向性にあわせて現場を動かしていくことが求められる。ただ、何よりも一番に求められるのは、その部門や店舗の成果を上げることである。
さて、ここで考えてみたいのだが、現場の声を吸い上げて、そして、会社の方向性にあわせて、その部門を率いれば成果は上がるのだろうか。
ところで、会社や組織の業績を上げていこうと思えば、「戦略的」と「戦術的」な取り組みが必要となる。
戦略的な取り組みとは、お金も時間もかかるものになるが、成果を上げる影響が強いものである。例えば、採用、組織編制を変える、出店といったことが戦略的な取り組みとなる。
一方、戦術的な取り組みとは、すぐに手をつけられるものである。今、起きている問題や成果を上げるために必要なことで、すぐに取り組めるものが戦術的な取り組みとなる。
戦略的な取り組みはお金も時間も必要とする場合が多いが成果を上げる影響が大きく、戦術的な取り組みとはすぐに取り組めるものではあるが成果への影響はそれほど大きくない。
現場に近いところで仕事をしているリーダーは、現場で起きていることをよく知っている。メンバーからの相談もよく聞き、メンバーが何を感じ、考え仕事をしているのかもよく知る。また、メンバーからの要望もよく聞いている。
そこで、リーダーは現場で起きている事や現場からの意見ということで何かを変えようとする。
また、会社の方向性にあわせていくことも自部門や自店舗の成果を上げていくには必要なことだが、それをしたところで成果に直結するかと言うと、そうではない。そこに、具体的な戦略がないからだ。
現場から聞こえる声や感じることで変えようとすることの多くは、「改善」である。それは、戦略的なものではなく、戦術的なものになる。
そして、会社の方向性にあわせていくなかには、自部門にとっての戦略的な取り組みはない。
つまり、中間管理職として現場と会社を見ているだけでは、その部門にとっての戦略がないということになる。
業績を伸ばすリーダーは、現場の声、会社の方向性、そして、自部門を伸ばすための戦略的な視点を持っている。さらに、その戦略を実現していくために現場を動かし、会社も動かす。
その部門やお店にとって最適な戦略を社内で最も描けるのはリーダーであり、それを進める責任と必要な権利を持つのもリーダーである。
業績を伸ばすリーダーは、1～2年後の成長を見据えた戦略を描くという視点を持っている。まずは、この意識を持つことから始めよう。
