役職者輩出の仕組み。
人が思うように育たない、あるいはリーダーがいないと悩む社長は多い。
もう随分と昔の話になるが、船井総研では人材育成の課題としてリーダーになると人は辞めていくという課題があった。リーダーになる人は優秀な人材なので、会社としては課題に感じていたようだ。
そして、数年後には状況がまるっきり変わり明らかにリーダーの退職率が下がったことがあった。
何があったのか？
シンプルな話なのだが、評価制度が変わったのだ。リーダーが辞めてしまう理由として評価（給与）への不満があった。給与が少ないという思いもあったのかもしれないが、それ以上にどのようにして年収（賞与）が決まるのかが分からなかった。
仕事の成果と年収（賞与）の連動が見えなかった。また、社内でキャリアアップしていくためのステップも見えなかった。
それを見えるようにしたのが新しい評価制度。年収（賞与）も上がったのようには思うが、それ以上に成果と年収（賞与）の連動が分かりやすく明らかになったので、給与への納得感が高まったのだ。
評価制度も人が育つ仕組みの一つである。
人が育つ会社には、育つための優秀な人が採用できていると考えがちだが、そのようなことはない。入社してくる人の問題ではなく、会社に人が育つ仕組みがあるかどうかである。
人が育つ仕組み、あるいは育てる仕組みはあるだろうか？また、役職者であるリーダーが育つ仕組みや育てる仕組みはあるだろうか？
会社を大きくしていくには、人が育つだけではなく、役職者が次から次へと輩出されることが必要となる。そのような「役職者が輩出される仕組み」があるかどうか？
そのためには、会社を毎年成長させていくという成長戦略が組み立てていなければいけない。会社が大きくならない組織で新しいリーダーが育つかというと、社員の入れ替わりがドラスティックに計画的に起きなければ難しい。
まずは、このことに社長が気づいていないケースがある。売上を伸ばそうとしていないにも関わらず、人が育たないと悩んでいる。
次に、役職が輩出されるにはそのためのポジションをつくっていくこと。会社が大きくなり、組織が大きくなっているのであれば、役職が増えるのは当然。一人のリーダーが面倒を見ることができる人数にはキャパがある。そのために新しいポジションをつくっていく。
大事なのは、そのポジションを「まだ早いかなぁ。」と思われる時点でつくっていくこと。その人にとっても、そして、組織にとっても「まだ早いかなぁ。」と感じられるくらいの時につくっていく。
やはり、「立場が人を育てる」があるからだ。
それから会社の文化として、「降格人事」も普通にあるものにしていくこと。また、当然だが再チャレンジもできるようにする。組織を膠着化させない。
役職者輩出には「抜擢人事」と「降格人事」を行えるようにすることが必要になる。
