再現性と属人性の追求。
例えば、売れるスーパーセールスマンが店長になってメンバーのマネジメントもすることになった。店長には大きくは２つの仕事が任される。
ひとつは、業績を上げること。目標売上を達成することである。そして、メンバー育成。次のリーダーを育てることである。
また、店長の仕事はメンバーが5名くらいまでの時と、10名以上のメンバーをマネジメントしようとするときでは違ってくる。
簡単に言えば、メンバー５名くらいまではプレイングマネージャーであり、10名以上となるとマネージャーへなっていくことである。
これは目標売上を達成するために必要なことである。そもそもスーパーセールスマンが店長になっているので、個人の売る力はある。そういう人が5名のチームに加わるのと、10名のチームに加わるのとでは、個人成果がチームに与える影響に違いがある。
5名のチームであればひとり当たり20％の影響力であるが、10名になれば半分の10％となる。つまり、5名のチームの方が店長の個人成果がチーム成果に与える影響が大きい。5名くらいまでのチームであれば店長が個人成果を達成させればチーム成果も達成し、店長が達成できなければチームとしても未達になる可能性が高い。
しかし、10名以上となると店長が達成しても、チームが達成するとは限らない。店長ひとりの数字の影響力が下がっているからだ。そのため、店長はマネジメントをそれまでとは変えなければいけない。
そのポイントは再現性と属人性の追求である。この両方がいる。再現性100％の事業はないし、属人性100％になると事業がスピーデイに大きくならない。両方の追求が必要である。しかし、個人で成果を上げてきたスーパーセールスマン型の店長は再現性の追求を不得手とするケースが多い。
成果は個人の力で上げるものだと思っているのだ。確かに、それは間違っていない。ただ、それも再現性ある仕組みのなかで個人の力が発揮できるようにした方がよりスピーデイに成果を上げるようになる。少しでも再現性させていくことが難しいことがあると、「やっぱり再現性がある仕組みづくりなんて無理。個人のスキルを高めるしかない。」と考えてしまう。
そうではなく、再現性と属人性の使い分けが必要。例えば、生産管理で有名なトヨタシステム。再現性が効くシステムを構築しているが、再現性100％の仕組みになっているかと言うとそうではない。何かがあったときの対応などは人が判断することを求めている。属人的な部分がある。
何を、どこまで再現性が効くようにするのか。そのためには、どのような仕組みにすれば良いのか？そして、再現性の領域を少しずつでもひろげていく。しかし、属人的な部分がなくなるわけではない。
このような発想転換が売れる店長から、メンバーを稼がせるマネージャーへなっていくには必要なことである。
