会社の成長の壁とは、次の10年成長するための課題である。
会社の成長には壁があると言われる。
小さな会社の場合だと、
売上3億円の壁
売上10億円の壁
などどいわれる。
あるいは、
社員数100人の壁
社員数300人の壁
など社員数で言われる時もある。
そして、この壁を乗り越えられた会社が次の成長に向かい、乗り越えられないと売上げも伸びず、社員数も増えない。
これまで私は多くの会社を見てきたが、本当にその通りだと思う。
では、この壁の正体は何なのか？それが分かれば乗り換え方も考えられる。その壁に気づかず、また壁の乗り換え方が分からなければ壁を前にした状態が続く。
例えば、住宅会社や住宅リフォーム会社の場合、売上3億円の壁と言われるのは社長が営業などの最前線の仕事を続けることにある場合が多い。
トップセールスとして会社を引っ張る社長である。社長のセールス力で3億円くらいまではいくのだが、10億円を目指すには限界があり、そのやり方を続けている限りは伸びない。
社長が現場の営業から身を引き、他の人でも売れる体制をつくるのが、この壁の乗り越え方にある。
また、私が船井総研に入社した頃は社員数が300名だった。私が入社する10年近く前から250～300名くらいが続いていたようだ。
もっと社員を増やしたいけど、増えない。その理由は退職率の高さにあった。特に、優秀とされるリーダー層の退職が止まらなかった。
その理由は、売上を上げても評価（給与）にどう反映されているのかが分からない。そのため、成果を上げるコンサルタントほど辞めていく。
そこで、変えたのがリーダー主義。稼ぐコンサルタントが給与が上がるのはもちろん、スポットライトが当たるように変えていった。
具体的には評価制度を変えた。そして、新卒社員の採用を増やしていった。
それから500名近くになったとき。今度は500名の壁がきた。そこから社員数がなかなか増えない。その理由はコンサルタント主義の限界だった。業績を上げるノウハウがコンサルタントに属していて、力のあるコンサルタントは良いのだが、新卒社員など思うように育たないことがあった。
また、ノウハウだけではなくご支援先まで自分のお客様という意識が強く、ノウハウの共有もあまりされておらず、クレームも多かった。
それが次の成長へ向かうときの課題だった。そこで、コンサルテイングスタイルを個人主義からチーム主義へと大きく変えていった。コンサルタントの属人的な要素をできるだけ排除し、ノウハウを形式化して若いコンサルタントでも同じように成果を上げられるものへと変えていた。と同時に、それまで以上に新卒社員の採用を増やした。
そうして、今は1000名となっている。
このように売上の壁や社員数の壁は、そのときの課題が壁となっている。そして、その壁を乗り越えたとき、次の成長が始まる。
そして、その乗り越え方は、これまでの成功パターンに改革を起こすことである。これまでの成功パターンが壁なのだ。
これまでと同じことをやるのではなく、次の成長のために違ったやり方を模索して、実行を進めていく。
今年はコロナ禍でその壁がよりハッキリと大きく目の前に現れた会社も多いことだろう。ただ、考えようによっては、これまではぼんやりとしていて、何が課題だったのかがはっきりしなかったものが明確になっているのではないだろうか。
船井総研も同様に1000名の壁を乗り越え、2000名、3000名の会社になっていくためには、これまでの成功パターンを壊し、乗り越えていかなければいけない。
それに気づき、声にだして、行動を変えていく人間が社内に何人いるか？
気づいていても、声に出せない会社が多い。まずは、そこから変えていくことが壁を乗り越えることになっていく。
