事業ドライブの限界。
この度のコロナ禍で事業環境も変化した。これまでにはなかった新たなリスクが考えられるようになった。そのひとつが、集中戦略のリスクである。
例えば、
・立地集中化のリスク
コロナ禍の飲食事業では都心部へ集中して出店をしていたところは、軒並み業績が厳しくなった。東京丸の内にはビジネスマン向けの飲食店が多くあるが、閉店が増えている。
・ターゲット集中化のリスク
住宅事業だと今起きているのは、建売など分譲事業よりも総展へ出店をしている注文住宅会社の業績が厳しい。総展への集客が減っているからだ。住宅会社でも注文住宅事業の他に、建売分譲事業や住宅リフォーム事業など、いくつかのターゲットに向けて事業展開をしている会社はリスクヘッジがとれた格好となった。
など。
これまでは事業を集中させることが効率的に売上も利益も上げるとされていたが、分散化や総合化が見直されている。
パソナが本社機能を淡路島へ移転させることを決めたが、オフィス機能の一極集中によるリスクを避ける狙いもあるのだろう。
さて、地域の住宅・不動産会社のなかには、ここ数年で事業を複業化させるケースが増えている。特に、住宅事業で地域一番の実績を上げるなど有力な会社では複数のターゲット層に向けた住宅不動産事業の展開だけではなく、異業種の家具インテリア事業、飲食事業、介護事業へと拡大させる会社もある。
今回のコロナ禍で、今後はますますこのような事業を複数展開させていきながら、地域へ密着しながら拡大させていく企業が増えていくと思われる。
実際、今年はコロナ禍で先行き不透明な環境になっているが、今こそ新しい将来を見据えるために、10年先くらいまでのビジョンを構築するコンサルテイングが増えている。
環境変化に対するリスクヘッジの必要性、新しい事業展開へのチャレンジといったことから、新事業の立ち上げや異業種への参入を考える会社が増えていくと思われるが、そこで大事になるのはグループとしてどのようなビジョンを目指すのかということだ。
やみくもに事業を増やせば良いというものではない。グループ内でのシナジー効果を高めていくためにも、グループとして目指すビジョンが必要だ。それがグループを強化する。
さらに、そのビジョンが形づくられた後は、そのビジョンをドライブさせていく機能を社内につくらなければいけない。
そうしなければ、どうしても今の事業だけを考えた経営となってしまう。それではせっかく掲げたビジョンが忘れられてしまうことになる。
社長や幹部があつまった経営チームを中心にビジョンをドライブさせていくための時間をつくること。全体の仕事時間のなかで何割かを意図的にビジョンドライブをさせるための時間とする。
これからは事業ドライブはもちろんだが、ビジョンドライブ力によって業績の違いがでる時代となるだろう。
