コロナシフトへ。

2020年3月16日

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味園健治

　

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味園健治

経営コンサルタント。上席コンサルタント。1998年に大手コンサルティング会社へ転職で入社以来20年以上にわたり、社員５名の小さな会社から東証一部上場企業までの住宅不動産会社を中心に業績アップコンサルティングに取り組む。これまで500社を超えるマーケティングアドバイスをもとに「長所伸展法経営」で成長に導く。「お客様がニコニコとあつまり、社員はイキイキと働き、社長はビジョンの実現にワクワクする」経営コンサルティングを全国で展開。社員の幸せを本気で考える社長と自らの可能性をひろげ世界を変えるリーダーを全力で応援、サポートします。

今回のコロナ感染による経済への影響はリーマンショックや東日本大震災のときと同じような状況になってきた。

なので、経営も通常時から非常時へとシフトさせなければいけない。

例えば、財務対策については手元資金確保を第一優先にする。施工面では住宅設備の納品遅れによる完工ズレを読み込まなければいけない。

その読みも想定どおりのパターンと悲観パターンをつくる。同じように受注も想定どおりの減少ケースと悲観ケースをつくる。そのうえで、どちらも悲観ケースとなったとしても経営が進められるように資金手当てをする。

集客数についても予定していた集客イベントの中止や延期などで想定よりも少なくなるはずだ。そうなれば受注率を上げなければ受注数が減ることになる。

その対策としては営業力のある社員を中心に接客をさせるシフトへ変えなければいけない。新人営業に接客をさせる状況ではないと考える。それが、通常時ではない非常時の対策。

悲観的すぎると思われるくらいの想定をして必要な準備を進める。そのなかで、業績目標を達成する方法を考える。そこでは、通常時ではやらないことが必要になる。

これまでの思考とシフトを変えなければいけない。小手先対応ではなく、シフトチェンジが必要となってきている。