幹部人材の育て方。
わが社の経営を任せられる幹部人材、右腕として社員を引っ張っていってもらえる幹部人材、このような幹部人材が将来的に育ってきて欲しいと考える社長は多いのではないだろうか。
このように考える社長が多いということは、そのような幹部人材が我が社に育っていると考える社長は少ないということでもある。
では、幹部人材が育つ会社とそうでない会社にはどのような違いがあるのだろうか。私なりに考えていることを簡潔にまとめてみた。
まずは、幹部が育つ器が会社にあるかどうか？がある。器とはチャレンジできる土俵や機会があるかということ。
幹部人材になっていくには、幹部人材になっていくための経験がいる。一般社員やリーダーになったばかりの社員が同じ仕事を長い間続けたとしても幹部人材にはならない。プロレベルの一般社員やリーダーにはなれるだろうが、それよりも高い段階の幹部社員にはなれない。
その経験を与えるための土俵や機会が会社になければ幹部人材になっていくための経験が積めない。具体的には、例えば新部署や新規事業の立ち上げ、あるいは新エリアへの出店をリーダーとして人を率いながら成果を上げていくような経験である。
そのためには会社を大きく、あるいは変えていくための社長の挑戦がいる。そのような挑戦を社長がすることもなく、3年前や5年前と比べて今の会社の状況が同じであれば、幹部社員が育つ可能性はかなり低くなる。
なので、まず言えるのは幹部社員が育つ会社にしていくには、社長の会社をより成長させていくことや変えていく挑戦が必要になる。
次に言えるのは、我が社の幹部人材とはどのような人材なのかを明確にする必要があるということ。幹部人材として、どのような能力や知識を備える必要があるのかが、少なくとも社長の頭の中になければいけない。幹部人材として求める仕事のスキルである。
このあたりを曖昧にしながら、部下から慕われているかどうかといった人間性や人としてのあり方で決めるものだと考えていないだろうか。このようなあり方やスタンス的なことももちろん大事。しかし、それと同じくらいに幹部社員として成果を上げるスキルがあるのかどうか？
ひとつの事業を任せられる幹部人材であれば、事業部の経営資源である人、モノ、金を使って（投資をして）、利益を出せる人材になってもらわなければいけない。それであれば、少なくとも損益計算書は理解できなければいけない。
つまり、我が社の幹部人材にはどのような成果を上げてもらいたいのか。そして、それに必要な能力は何なのか？さらに、その能力を身に付けるための経験は何なのか？
以上、２つのことが幹部人材を育てるためには、まず必要なことである。
