ビジョンを実現させる経営。
社長と社員の目線は違う。
社長は3年先を考え、社員は今日のことを考え、リーダーは3ケ月先くらいまでのことを考える。もし、社長と社員の目線が同じであれば、その会社の業績は今のままで変わらない。
会社の業績を伸ばそうと思えば、会社の未来を考える人がいる。
そして、その人数が多くなればなるほど、会社は成長をする。
私のイメージであれば、住宅会社の場合、売上10億円くらいまでは、未来を考える人は社長ひとりでもいく。そのため、売上10億円になるには社長がその未来を描き、本気で目指せば到達する。
しかし、そこから30億円になろうと思えば、社長ひとりでは難しいかもしれない。少なくとも右腕と言われるもう一人の人物が必要。
社長を含めて、3名ぐらいの人間が会社の3年先くらいの未来を真剣に考え、それに必要なリーダーシップを発揮するようになれば、売上30億円くらいまではいく。そのときの社員数は50名を超え、70～80名くらいか。
さらに、そこから売上50億円を超え、100億円を目指すには、さらに多くの会社の未来を考える人が必要になる。
このあたりから社長や一部の幹部社員が会社を引っ張るというスタイルから、掲げられたビジョンによって会社が成長していくスタイルへ変えていく必要がある。
しかし、ここで問題になるのは、まだ3ケ月先や一年先くらいまでの意識で仕事をしているリーダー層の目線を上げられるかどうか。
今年の目標達成で頭の中のほぼすべてを使っている人に、もっと先のことを考えさせられるようにしていく必要がある。そのポジションを与えることが目線を変えるというのはあるが、できればそういう人を人選したうえでポジションを与えたい。
ビジョン実現型経営へ移行をさせていく段階にきたときは、そのための時間を確保することから始める。月例のビジョン実現会議を始める。そこでは、今期の目標達成状況や達成のための課題検討や対策といったことは考えない。そういうことからは距離を置いて、もっと先の未来について考え、ビジョン実現のための検討や実行アイデア、計画をつめていく。
そして、現場でもビジョン実現に向けた行動を動かしていく。
今期目標達成に向けた行動で100％だった時間配分を、ビジョン実現のための行動として10～20％を使っていくイメージ。
結局、会社のビジョンを実現させるには、ビジョン実現に必要なことを推進させるしかない。会社規模が大きくないときは社長ひとりでできるが、社員が100名近くになってくると100分の一ではパワーが足りない。
事業をドライブさせていくことと、ビジョンをドライブさせていくことを分けて、社内で機能させていくことが必要だ。
